1. Einleitung

Dieser Artikel stellt den Nutzen von Projektmanagement in der beruflichen Bildung heraus. Beim Projektmanagement in der Berufsausbildung sind nicht alle Projekte wirtschaftlich und haben einen direkten, monetären Nutzen für die Organisation. Vielfach muss der Nutzen im pädagogischen Bereich anders quantifiziert bzw. qualitativ betrachtet werden. Ein Projekt „darf“ auch scheitern – und kann trotzdem erfolgreich sein. Der Artikel soll für das (pädagogische) Ausbildungspersonal griffige Nutzenargumente für Projektmanagement in der Ausbildung von Auszubildenden, Dual Studierenden und Praktikanten klarer werden.[1] Die Arbeit soll somit für verschiedene Organisationen nutzbare Argumente erörtern und einen aus der Praxis motivierten Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung von Projektmanagement in der Ausbildung darstellen.

Die verwendeten Begrifflichkeiten lehnen sich in der Definition an die DIN 69901 Teil 5 DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009) an. Es wird aus Platzgründen im Laufe des Artikels darauf verzichtet, die Begrifflichkeiten zum Projektmanagement einzeln zu definieren. Vielmehr werden die Kenntnisse der Begrifflichkeiten und deren Einsatz im Projektmanagement als gegeben vorausgesetzt.

Der Autor ist Ausbildungsleiter im Forschungszentrum Jülich und leitet die Abteilung Zentrale Berufsausbildung. Forschung wird hier zum großen Teil im Rahmen von Projekten abwickelt, daher ist es für die Berufsausbildung der jungen menschen wichtig, grundlegende Projektmanagement-Kompetenzen an die Auszubildenden zu vermitteln. Dazu werden in manchen Berufsbildern interdisziplinäre Projekte z.B. im Rahmen von (internationalen) Wettbewerben durchgeführt. Die Zentrale Berufsausbildung im Forschungszentrum Jülich dient als grundsätzliches Beispiel.

2. Nutzen von Projektmanagement

Projektmanagement wird heutzutage in vielen erfolgreichen Unternehmen genutzt. Der Einsatzbereich hat dabei alle Branchen erreicht und ist auch im Dienstleistungssektor angekommen. Einsatzmöglichkeiten wie Produktentwicklung, Bauprojekte, Einführung von neuer Unternehmenssoftware sind einige Beispiele, wie vielfältig Projektmanagement eingesetzt und als nutzenbringend erachtet wird. Die DIN 69901 definiert ein Projekt als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009) In Teil 5 werden Beispiele gegeben, die diese Definition weiter spezifizieren. Dazu gehören eine Zielvorgabe, Limitationen (zeitlich, finanzielle, personelle oder andere) sowie eine projektspezifische Organisation.

In der Praxis wird Projektmanagement bei komplexen, neuartigen und interdisziplinären Problemstellungen eingesetzt. Die Ressourcen sind stets limitiert. Dazu zählen regelmäßig ein festes/ vorgegebenes Budget, einer spezifizierte Dauer bis zum Erreichen des Projektziels und eine erforderliche und definierte Qualität des Projektergebnisses. Projektmanagement ist dabei letztlich nichts anderes als der konsequente, strukturierte und im voraus geplante Einsatz von Projektmanagementmethoden und strukturellen und interaktionellen Führungstätigkeiten vgl. Litke (2007, S. 20f). Ziel ist, die zu erledigenden Arbeiten zu planen, zu strukturieren und abzuarbeiten, sodass das gewünschte Projektergebnis effektiv und effizient erreicht wird.

2.1. Finanzieller Nutzen von Projektmanagement

Betrachten man ein Projektergebnis als Investition, lässt sich der finanzielle Nutzen durch übliche Methoden der Investitionsrechnung berechnen. Hierzu existieren statische Verfahren wie Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsvergleichsrechnung oder Ammortisationsvergleichsrechnung. Dynamische Verfahren sind beispielsweise die Kapitalwertmethode, die interne Zinsfuß-Methode oder die Annuitätenmethode. vgl. zum Absatz Litke (2007, S. 131ff).

Während der Projektlaufzeit ist der finanzielle Nutzen in der Kurzzeitbetrachtung eher negativ. Zu Beginn eines Projektes werden die Kosten zunächst hoch sein, da ein hoher Planungsaufwand entsteht und Ergebnisse nicht sofort sichtbar werden. Durch die Planung vom Groben zum Feinen, die in einem iterativen Prozess prinzipiell während der gesamten Projektlaufzeit durchgeführt und verfeinert wird, entsteht die Effizienz dann in der konkreten Ausführungsphase. Die einzelnen Arbeitspakete sind gut geplant und können im Idealfall planmäßig abgearbeitet werden. Über die gesamte Projektlaufzeit sind durch die Effizienzgewinne – resultierend aus der Planungsphase – somit Einsparungen gegenüber einer Zielerreichung ohne Projektmanagement möglich.

2.2. Pädagogischer Nutzen von Projektmanagement

Wenn Projektmanagement im Betrieb genutzt wird, können und sollen auch Auszubildende innerhalb von Projekten an einzelnen Arbeitspaketen beteiligt werden oder diese gar federführend abwickeln. Dies ist im Sinne der Berufsausbildung, deren Hauptziel es ist, den Auszubildenden berufliche Handlungskompetenz zu vermitteln. Dies ist in Deutschland im Berufsbildungsgesetz (BBiG) im § 1 Abs. 3 unter dem Begriff „berufliche Handlungsfähigkeit“ gesetzlich kodifiziert. vgl. Bundesgesetzblatt (2005) Arbeitspakete haben als kleinster Teil des Projektstrukturplans einen eher geringen Umfang und sind in sich abgeschlossene, in Aufwand und Ergebnis definierte Aufgabenstellungen. Je nach Komplexität eignen sie sich somit gut zur begrenzten Aufgabenübertragung innerhalb von Projekten. Bei diesen Arbeitspaketen lässt sich auch direkt ein monetärer Nutzen ableiten. Der Stundensatz für einen Auszubildenden ist geringer als der Stundensatz für einen Facharbeiter, die eingesparten Mittel stehen dem Projektbudget weiterhin zur Verfügung. Alternativ können sie zur Deckung des Effizienzverlustes im Projekt durch den Lernenden eingesetzt werden; mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er langsamer als eine entsprechende Fachkraft. Dies muss insbesondere dann beachtet werden, wenn das Arbeitspaket des Auszubildenden im kritischen Pfad liegt.

Das im Kontext von Berufsausbildung betrachtete Projektmanagement bringt aber selten den unter 2.1 betrachteten finanziellen Nutzen mit. Ergebnisse von Projekten in der Ausbildungswerkstatt haben oft keinen direkten Bezug zur eigentlichen Tätigkeit der Organisation. Projekte werden dennoch durchgeführt.

Projektmanagement muss in der Ausbildung einiger Berufsbilder vermittelt werden. Dies ist insbesondere bei einigen neugeordneten Ausbildungsberufen ein Pflichtbestandteil der entsprechenden Ausbildungsordnung, z.B. bei den Technischen Produktdesigner/innen vgl. Bundesgesetzblatt (2011) und den Kaufleuten für Büromanagement vgl. Bundesgesetzblatt (2013). Zudem muss die betriebliche Anforderung aufgrund der Wirklichkeit im Arbeitsleben berücksichtigt werden; auf Basiskenntnisse zum Projektmanagement können die meisten Betriebe heute nicht mehr verzichten. Insbesondere die Tatsache, dass Projekte interdisziplinär angelegt sein sollten, ist für die duale Berufsausbildung ein wichtiger und zu würdigender Sachverhalt. Interdisziplinarität hilft das eigene Tun zu reflektieren und die Auswirkung des beruflichen Handelns auf andere Mitarbeitergruppen zu erkennen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kreativität des Projektteams. In Projekten arbeiten Mechaniker, Elektroniker, Technische Produktdesigner und Kaufleute plötzlich Hand in Hand und bekommen ein Gefühl für die Einstellungen, die Vorstellungen und das Verhalten der anderen Teilnehmer. Ein interkultureller Aspekt kommt hinzu, wenn Projektteams aus unterschiedlichen Ländern bzw. Kulturkreisen zusammen kommen.

Der Nutzen dieser Ausbildungsprojekte ist also zunächst in keiner Weise monetär zu quantifizieren, da er keinen direkten Nutzen für den ROI (Return on Investment) des Unternehmens erzeugt. Im Gegenteil. Im Vergleich zu herkömmlichen Methoden der Vermittlung von Unterrichtsstoff kostet das Projekt mehr und dauert in der Regel auch länger.

Die Ausbildungsprojekte erzeugen jedoch einen Nutzen, der sich primär als Erweiterung der vier wichtigen Kompetenzbereiche in der Ausbildung offenbart. Offensichtlich sind das Begriffsverständnis, die Strukturierung und Dokumentation und die Handhabung von Projekten im Unternehmen. Hier ist die Fachkompetenz angesprochen. Diese ist relativ einfach zu vermitteln und zu erlernen. Sie ist in hohem Maß explizit und durch kognitive Prozesse beim Lernenden auch gut internalisierbar. Die weiteren drei angesprochenen Kompetenzbereiche sind die Individualkompetenz, die Sozialkompetenz und die Methodenkompetenz. Diese sind eher allgemein und wenig bezogen auf ein konkretes Berufsbild. Sie zählen zu den Schlüsselqualifikationen und werden auch als Meta-Kompetenzen beschrieben. Der Vorteil der Meta-Kompetenzen liegt darin, dass sie die berufliche Handlungsfähigkeit stärken, die Berufsreife erhöhen vgl. Ivens (2011, S. 10) und ein geringeres Obsoleszenzrisiko aufweisen wie die Fachkompetenz vgl. Hansjosten (2000, S. 62). In einer Studie zu den Herausforderungen beim Erlernen und Lehren von Projektmanagement in der Hochschulbildung haben Ojiako, Ashleigh, Chipulu and Maguire (2011) zwei Komponenten identifiziert, die einen positiven Einfluss auf die Lernerfahrung der Studierenden haben: „transferable skills“ und „virtual learning“. Die erste Komponente korreliert mit den beschrieben Meta-Kompetenzen und adressieren Parameter wie „interpersonal skills, time management, curriculum coherence, critical thinking and communicating“ Ojiako et al. (2011, S. 268) Die zweite Komponente beschreibt die Möglichkeit von interaktivem E-learning und den Grad an Informationsbereitstellung. Den Lernenden ist wichtig „how relevant and accessible information is managed online“ Ojiako et al. (2011, S. 268). Im Rahmen der betrieblichen Ausbildung ist die Praxisrelevanz von Projekten inhärent. Der Aspekt des begleitenden E-learning ist durch den direkten Praxistransfer in die praktische Arbeit nicht so essenziell wie an einer Hochschule, die Informationsbeschaffung ist jedoch ein elementarer und notwendiger Bestandteil. Die Informationskompetenz kann auch den Meta-Kompetenzen zugeordnet werden. Zudem muss der Bereich Software geschult werden. Niemand zeichnet heute noch einen Netzplan oder ein Gantt-Diagramm von Hand. Die grundlegende Funktionsweise von Projektmanagement-Software lässt sich gut mit einem freien Programm wie Ganttproject (http://www.ganttproject.biz/) abbilden. Es ist nicht so umfangreich wie Microsoft Project und daher auch für Schulen und Bildungsinstitutionen mit geringem Budget nutzbar. Alle wichtigen Funktionen zur Strukturierung von Projekten sind enthalten und die Software ist mit ein klein wenig Einarbeitung einfach nutzbar. Es existiert eine Exportschnittstellen zu Microsofts Projektsoftware.

Durch den Fokus auf die Meta-Kompetenzen und die Ausführungen zum Einfluss auf den ROI wird sichtbar, dass es sich bei pädagogischen Projekten um einen langfristigen Ansatz handelt. Der Nutzen der pädagogischen Projekte stellt sich durch die Übung im Ausbildungskontext und daraus resultierende Beherrschung und Kenntnis der eigenen Meta-Kompetenzen erst viel später ein – im Verlauf der weiteren Ausbildung und im späteren Arbeitsleben. Dies erkannte Frey bereits 1982 in der ersten Auflage zur Projektmethode im Schulunterricht. Er konstatierte, dass die Projektmethode kein Lernverfahren für den raschen Erwerb vorgegebener Lernobjekte und auch kein ökonomisches Verfahren sei, um Feinlernziele zu erfüllen vgl. Frey and Schäfer (2010, S. 177).

3. Projektmanagement in der Ausbildung

Der große Vorteil des pädagogischen Projektmanagements ist, dass die erlernten Kompetenzen zu den „transferable skills“ zählen. Die Meta-Kompetenzen sind universell einsetzbar und nicht nur auf Projektarbeit beschränkt. Die Projektarbeiten in der Ausbildung machen neben den fachlichen Herausforderungen der jeweiligen Berufsgruppe insbesondere die fachübergreifenden Meta-Kompetenzen erlebbar. Dies sorgt dafür, dass auch schwierige Situationen verarbeitet und internalisiert werden können. Einen Konflikt und dessen Lösung zu erleben ist etwas anderes als gesagt zu bekommen, wie man einen fiktiven Konflikt lösen könnte. Dieses Kapitel soll einen praktischen Ansatz liefern, wie Projektmanagement in der Ausbildung funktionieren kann.

Projektarbeiten in der beruflichen Ausbildung kann man als Ausbilder gut angehen, wenn man Auszubildende aus verschiedenen Berufsbildern ausbildet. Auch ist eine Kooperation möglich mit Schulen oder Hochschulen. So kommen die Projektteammitglieder aus unterschiedlichen Organisationen. Interkulturell bzw. international werden Projekte, wenn die Projektteammitglieder aus unterschiedlichen Herkunftsländern kommen oder die Ausbildungsprojekte grenzüberschreitend z.B. mit partnerschulen im umliegenden Ausland oder einer Auslandsniederlassung angelegt sind.

Damit Projektmanagement in der Ausbildung grundsätzlich funktioniert, sollte man sich auf eine verbindliche Mindeststruktur für Projekte einigen. Wichtig ist nicht nur das Projekt selbst, sondern auch der Weg dorthin. Einfach anfangen widerspricht dem Gedanken von Projektmanagement. Es kann durch die Ausbildungsleitung oder einen Ausbildungskoordinator vorgegeben werden, was zur Einreichung einer Projektidee notwendig ist und wer eine Projektidee einreichen kann. Hilfreich erweisen sich dazu Projektskizzen, die sich im weiteren Verlauf zu einem Projektantrag bzw. dem Projektauftrag weiterentwickeln lassen. In jedem Fall soll eine Freigabe des Projektes durch einen Auftraggeber erfolgen. Der Ideengeber und sein Team soll darum „kämpfen“, die knappen Ressourcen erfolgreich einzuwerben. Es gibt im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems (QMS) der Zentralen Berufsausbildung im Forschungszentrum eine Verfahrensanweisung (VA), die den grundsätzlichen Umgang mit Projekten regelt. Im QMS ist ebenfalls ein Projektantrag vorgegeben, der vorstrukturiert die Mindestinhalte beschreibt und jeweils eine kurze Hilfestellung zu den einzelnen Abschnitten gibt . Dieser Projektantrag dient zunächst als Projektskizze, dann verfeinert als Projektantrag. Finalisiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt als Projektauftrag.

Im Forschungszentrum Jülich stehen generell für Projektideen innerhalb der Zentralen Berufsausbildung ein Projektbudget auf Teilkostenbasis zur Verfügung. Die Personalkosten der Projektbeteiligten (Auszubildende und Ausbilder) sowie Reiseaufwand (bei Wettbewerben) werden aus Gemeinkosten finanziert. Jeder andere Aufwand muss aus dem Projektbudget bestritten werden. Die Finanzmittel müssen sich die verschiedenen eingereichten Projekte teilen. Es können zusätzliche Fremdmittel eingeworben werden. Dies ist z.B. bei internationalen Wettbewerben wie dem Xplore New Automation Award üblich. Hier können mit Einreichen einer förderungswürdigen Projektidee zusätzliche Finanzmittel durch die Auszubildenden akquiriert werden. Dies ist ein pragmatisches Vorgehen. So lernen die Azubis ihre Projektidee zu verkaufen (bei Wettbewerben oft auf Englisch) und passgenau zu vermarkten.

Folgendes tabellarisch aufgeführte Vorgehen ist dabei aus der Praxis gesehen sinnvoll und bislang erfolgreich:

Tätigkeit	Ausbilder/in	Rolle Auszubildende	Auftraggeber
Projektidee erfassen	kann Ideengeber sein, unterstützt Azubis bei der Ideenformulierung	kann Ideengeber sein	Nimmt Idee auf, stellt grundsätzliches Projektbudget bereit
Projektskizze erstellen	Berät, unterstützt Azubis bei der Formulierung, vermittelt Grundlagen zum Projektmanagement, stellt Informationen bereit	Erstellen die Projektskizze, verteilen Rollen im Team nach Absprache mit Ausbilder, beschafft sich Informationen	Erste Abstimmungsrunde, erteilt Planungsfreigabe in Abstimmung mit dem Ausbilder
Projektantrag erstellen	Berät, unterstützt, sucht nach Möglichkeiten zusätzliches Budget einzuwerben, stellt Passung zum Ausbildungsplan her, stellt Informationen bereit	Erstellt aus Projektskizze den Projektantrag, erstellt Projektstrukturplan und Projektablaufplan, plant Meilensteine, beschafft sich Informationen	Finale Abstimmung zum Projektantrag gibt frei oder stellt zurück (in Absprache mit dem Ausbilder)
Projektauftrag erteilen		Projektleiter unterschreibt	Auftraggeber unterschreibt
Kick-off	Berät, gibt Hilfe, Unterrichtet ad-hoc fachliche und überfachliche Inhalte	Bereitet Kick-off vor und führt durch.	Ist auf Wunsch bei Kick-off dabei
Ausführungsphase	Berät, gibt Hilfe, Unterrichtet ad-hoc fachliche und überfachliche Inhalte, stimmt das Vorgehen mit anderen beteiligten Ausbildern ab	Feinplanung und Ausführung der Arbeitspakete, Projektleiter koordiniert Arbeitspakete, erstellt Projektdokumentation
optional:Projekt droht zu scheitern	Informiert (informell) Auftraggeber, versucht Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, wie erfolgreich weitergemacht wird. schult Projektteammitglieder nach, Reflektiert Gründe für Projektprobleme und gibt Hilfestellung diese abzustellen, berät	Betreibt Krisenintervention z.B. Konfliktlösung, versucht Budgetprobleme, technische Probleme oder Qualitätsproblemen zu lösen (mit Hilfe des Ausbilders)	Stoppt im Bedarfsfall die Projektausführung oder ermutigt (ggf. durch Anpassung des Projektauftrags) das Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen.
Optional:Meilenstein erreicht	Informiert Auftraggeber	Informiert Auftraggeber, dokumentiert	Erhält Information
Fertigmeldung	Berät, gibt Hilfe, Unterrichtet ad-hoc fachliche und überfachliche Inhalte, unterstützt bei Dokumentation und Präsentation	Informiert Auftraggeber, übergibt Projektergebnis, dokumentiert Projektübergabe	Nimmt Projektergebnis ab
Nachprojektphase	Berät, Reflektiert kritisch die Projekt-phasen, beurteilt Ausbildungsergebnis, unterstützt bei Präsentationen, unterstützt bei der Vermarktung des Projektergebnisses	Stellt Dokumentation zusammen, präsentiert Projekt im Rahmen von Wettbewerben oder bei besonderen Anlässen (z.B. Mitarbeiter-versammlung, Tag der offenen Tür, Ausbildungsmarketing-Veranstaltungen,…)	Stellt Nutzen des Projektergebnisses für außenstehende dar, Vermarktet Projektergebnis und lobt die Azubis für die Zusammenarbeit

Die Tabelle macht deutlich, dass der Aufwand für den Ausbilder oder die Ausbilderin ein anderer ist als bei klassischem Unterricht anhand von Ausbildungsabschnitten. Das bedeutet aber nicht, dass er weniger ist. Vielmehr sind andere Kompetenzbereiche beim Ausbildungspersonal gefragt. Die fachlichen Inhalte sind vorhanden, stehen aber nicht im Vordergrund. Sie werden eher ad-hoc abgerufen, oder selbst durch die Auszubildenden erarbeitet und sind nicht so gut im Voraus planbar wie bei Unterricht oder praktische Unterweisungen „nach Plan“.

Der Ausbilder agiert mehr als „Coach“ für die unterschiedlichen Projektsituationen. Seine Aufgaben können zusammengefasst werden als Berater, Wegbegleiter, Moderator, Lernberater, Organisator. Natürlich ist er weiterhin auch Vorgesetzter und muss sich um individuelle Führung der Auszubildenden, deren Motivation, die Beurteilung und das situative Feedback der Personen im Projekt kümmern. vgl. zum Absatz Kluge and Buckert (2013)

Der Lernerfolgt ist dann am größten, wenn die Auszubildenden selbst die Projektleitung übernehmen und die Problematiken des interdisziplinären Zusammenarbeitens tatsächlich erleben. Dazu gehören neuartige Problemlösungen und die damit verbundenen Unbekannten sowie der Zwang zur Kreativität. Jedes Projektteammitglied ist wichtig. Niemand kann sich verstecken und wird in die Pflicht genommen. Auffällig dabei ist, dass diese Projekte häufig mit einer sehr hohen und offensichtlichen intrinsischen Motivation der Projektbeteiligten einhergehen. Die Auszubildenden vergessen mitunter die Zeit und müssen an manchen Projekttagen regelrecht gebremst werden, damit sie Feierabend machen. Dies ist ein Hinweis auf das, was Mihaly Csikszentmihalyi als „Flow – Erleben“ beschrieben hat.

4. Fazit

Beachtet man die Grundsätze der Projektarbeit auch in pädagogischen Projekten, kann Projektarbeit in der Ausbildung Spaß machen und einen langfristigen Nutzen im Sinne von gut entwickeltem Personal stiften. Die Begrifflichkeiten der Projektarbeit werden ganz natürlich in einem geschützten Raum vermittelt und erprobt. Die Schlüsselqualifikationen werden gestärkt. Neben der Fachkompetenz wird die ebenfalls sehr wichtige Informationskompetenz gestärkt und die kreativen Problemlösungstechniken trainiert. Die berufliche Handlungskompetenz der Auszubildenden wird somit ganz entscheidend ausgebaut und sorgt dafür, dass Absolventen der dualen Berufsausbildung und des Dualen Studiums eine hohe Schnittmenge dessen mitbringen, was im Arbeitsleben von heute gefragt wird: Anpassungsfähigkeit und universell einsetzbare Meta-Kompetenzen.

 

Literaturverzeichnis

Bundesgesetzblatt. (2005). Berufsbildungsgesetz vom 23. März 2005 (BGBl. I S. 931), das zuletzt durch Artikel 22 des Gesetzes vom 25. Juli 2013 (BGBl. I S.
2749) geändert worden ist.

Bundesgesetzblatt. (2011). Verordnung über die Berufsausbildung zum Technischen Produktdesigner und zur Technischen Produktdesignerin sowie zum Technischen
Systemplaner und zur Technischen Systemplanerin vom 21. Juni 2011 (BGBl. I S. 1215), die durch Artikel 1 der Verordnung vom 17. Oktober 2014 (BGBl. I S.
1630) geändert worden ist.

Bundesgesetzblatt. (2013). Büromanagementkaufleute-Ausbildungsverordnung vom 11. Dezember 2013 (BGBl. I S. 4125), die durch Artikel 1 der Verordnung vom
16. Juni 2014 (BGBl. I S. 791) geändert worden ist.

DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2009). DIN 69901 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme. Berlin: Beuth Verlag GmbH.

Frey, K. & Schäfer, U. (2010). Die Projektmethode „der Weg zum bildenden Tun“,Basis-Bibliothek Pädagogik (11., neu ausgestattete Aufl. ed.).
Weinheim [u.a.]: Beltz.

Hansjosten, H. (2000). Lohnt sich die betriebliche Ausbildung? eine Studie am Beispiel der DaimlerChrysler AG. München [u.a.]: Hampp.

Ivens, U. (2011). Berufliche Ausbildung als Rekrutierungsinstrument. München: Grin Verlag GmbH.

Kluge, M. & Buckert, A. (2013). Der Ausbilder als Coach Auszubildende motivieren, beurteilen und gezielt fördern (5., aktualisierte Aufl.).
Köln: Luchterhand.

Litke, H.-D. (2007). Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement (5., erw. Aufl.). München: Hanser.

Ojiako, U., Ashleigh, M., Chipulu, M. & Maguire, S. (2011). Learning and teaching challenges in project management. International Journal of Project Management, 29(3), 268-278.